新しい新製品開発ゲーム

著者： 竹内弘高 および 野中郁次郎

『雑誌掲載記事』（1986年1月号）より

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現代の急速に変化し、競争の激しい商業用新製品開発の世界において、スピードと柔軟性は不可欠です。多くの企業が、従来の逐次的な新製品開発アプローチではもはや十分に対応できないことを認識しつつあります。 これに対し、日本やアメリカの企業では、ラグビーのようにチームが一体となってフィールドを前進しながらボールをパスし合う、包括的な手法が採用されています。

この包括的なアプローチには6つの特徴があります：内在的な不安定性、自己組織化型プロジェクトチーム、開発段階の重複、「マルチラーニング」、繊細な統制、そして組織的な学習の継承です。 これら6つの要素はジグソーパズルのように組み合わさり、新製品開発のための迅速かつ柔軟なプロセスを形成します。さらに重要なのは、この新しいアプローチが変革の推進力として機能することです。それは、創造的で市場主導型のアイデアやプロセスを、従来型で硬直化した組織に導入するための手段となるのです。

新製品開発における競争ルールが変化しています。多くの企業が、今日の競争市場で成功するためには、高品質・低コスト・差別化といった従来の基本要素だけでは不十分であることに気づいています。さらに必要とされるのが、スピードと柔軟性なのです。

この変化は、企業が新製品を新たな売上と利益の源泉として重視するようになったことに表れています。例えば3M社では、5年未満の新製品が売上高の25%を占めています。 1981年に実施された米国700社を対象とした調査によると、1980年代には新製品が全利益の3分の1を占めると予測されており、これは1970年代の5分の1から大幅に増加する結果でした。

このようなスピードと柔軟性を重視する新たな潮流は、新製品開発の管理手法にも変革を求めています。 従来の段階的または「リレー方式」の製品開発アプローチ――例えば米国航空宇宙局（NASA）の段階的プログラム計画（PPP）システムに見られるような手法――は、最大のスピードと柔軟性という目標と矛盾する可能性があります。 むしろ、チーム全員が一体となってボールをパスし合いながらゴールを目指す「ラグビー型」のアプローチの方が、現代の競争環境における要件により適していると言えます。

従来の手法では、製品開発プロセスはリレー競走のように進行し、各機能専門チームが順番にバトンを渡しながら作業を進めていました。 プロジェクトは段階的に進行しました：製品コンセプトの開発、実現可能性の検証、製品設計、開発プロセス、パイロット生産、そして最終生産という順序です。 この手法では、機能が専門化・細分化されていました。マーケティング部門が顧客ニーズと製品コンセプトの認識を分析し、研究開発部門が適切な設計を選定、生産技術部門がそれを具体化する、といった具合です。 そして、各機能分野の専門家たちがレースの異なる段階でバトンを引き継いでいました。

ラグビー型アプローチでは、厳選された多分野の専門家チームが最初から最後まで一貫して協力し合うことで、製品開発プロセスが自然に形成されていきます。 従来の厳格に定義された段階的なプロセスとは異なり、このアプローチはチームメンバー間の相互作用から自然に生まれます（図1参照）。例えば、エンジニアチームは、実現可能性試験の結果（第2段階）が完全に揃う前に、製品設計（第3段階）に着手することがあります。 あるいは、後になって得られた情報によってチームが当初の決定を再検討せざるを得なくなる場合もあります。この場合、チームはそこで立ち止まることなく、反復的な実験を繰り返します。このプロセスは開発プロセスの最終段階に至るまで継続されます。

図1 段階的な開発プロセス（A）と重複する開発フェーズ（BおよびC）の比較

図1に、従来の直線的な製品開発アプローチとラグビー型アプローチの違いを図示しています。順次的なアプローチ（タイプA）は、NASA型のPPPシステムに代表される手法です。 重複型アプローチは、隣接する工程の境界部分でのみ重複が生じるタイプBと、複数の工程にまたがって重複が発生するタイプCに分類されます。富士ゼロックスではタイプBの重複が、ホンダとキヤノンではタイプCの重複が確認されました。

このアプローチは、迅速かつ柔軟に新製品を開発したい企業にとって不可欠です。従来の直線的な開発手法から統合的な手法へ移行することで、試行錯誤が促進され、現状への挑戦が可能になります。 このアプローチは、組織内のさまざまなレベルや機能において、従来とは異なる新たな学習と思考を促進します。さらに重要なのは、この製品開発戦略が、より大きな組織自体に変化をもたらす触媒として機能するという点です。 この取り組みによって生まれる熱意とモチベーションは、大企業全体に波及し、長年定着していた硬直的な体質を徐々に打ち破っていく可能性があります。

本稿では、製品開発プロセスの管理において新たなアプローチを採用した、日本および米国の企業事例を紹介します。研究対象とした多国籍企業には、富士ゼロックス、キヤノン、ホンダ、NEC、エプソン、ブラザー工業、3M、ゼロックス、ヒューレット・パッカードなどが含まれます。 次に、以下の6つの具体的な製品の開発プロセスを分析しました：

• FX-3500中型コピー機（富士ゼロックスが1978年に発売）
• PC-10パーソナルコピー機（キヤノン、1982年）
• 1200ccエンジン搭載のシティカー（ホンダ、1981年）
• PC-8000パーソナルコンピュータ（日本電気、1979年）
• AE-1一眼レフカメラ（キヤノン、1976年）
• 米国では「シュアショット」として知られるオートボーイレンズシャッター式カメラ（キヤノン、1979年）

各製品の選定にあたっては、その影響力、社内における「ブレークスルー」開発プロセスにおける存在感、当時の製品機能の革新性、市場での成功度、および各製品に関するデータの入手可能性とアクセス性を基準にしました。

スクラムを下流工程に移行する

CEOから若手エンジニアまで、組織の関係者へのインタビュー調査を通じて、先進的な企業が新製品開発プロセスを管理する上で示す6つの特徴が明らかになりました：

1. 組み込みの不安定性
2. 自己組織化型プロジェクトチーム
3. 開発フェーズの重複
4. 「マルチラーニング」
5. 繊細なコントロール
6. 組織的な学習の継承

これらの特徴は、ジグソーパズルのピースのようなものです。個々の要素だけではスピードや柔軟性を生み出すことはできませんが、全体として組み合わせることで、組織に変革をもたらす強力なダイナミズムを生み出すことができます。

内在する不安定性

経営陣は開発プロセスを開始するにあたり、大まかな目標や戦略的方向性を示すことで開発の方向性を打ち出します。明確な新製品コンセプトや具体的な作業計画を提示することは稀ですが、プロジェクトチームに幅広い裁量を与えるとともに、極めて挑戦的な目標を設定します。 例えば富士ゼロックスの経営陣は、従来のコピー機とは全く異なる革新的な製品を求め、FX-3500プロジェクトチームに対し、ハイエンド製品ラインの半分のコストで同等の性能を実現可能な機種を2年以内に開発するよう指示しました。

経営陣は、戦略的に重要なプロジェクトにおいてチームに大幅な裁量権を与えるとともに、極めて困難な要件を課すことで、プロジェクトチーム内に適度な緊張感を生み出します。 ホンダの開発責任者は「チームメンバーを2階に置き、はしごを外して『飛び降りるか、さもなければ』と命じるようなものです。創造性とは、人を限界まで追い詰めることで生まれるものだと信じています」と述べています。

自律型プロジェクトチーム

プロジェクトチームは「ゼロ情報」状態へと進化する過程で、自己組織化の特性を獲得します。この状態では事前の知識が通用せず、曖昧さと変動が常態となります。放置しておけば、このプロセスはやがて独自の動的秩序を形成し始めるのです。 プロジェクトチームはスタートアップ企業のように自律的に動き始めます。自ら積極的に行動を起こし、リスクを冒しながら、独自の方向性を確立していきます。やがてチームは独自のコンセプトを形成し始めるのです。

あるグループが自律的な組織化能力を有するためには、以下の3つの条件が満たされている必要があります：自律性、自己超越性、そして相互影響性です。私たちが様々な新製品開発チームを調査した結果、これらの3つの条件がすべて満たされている事例を確認しました。

自律性。 本社の関与は初期段階における指導・資金提供・精神的支援に限定されます。日常業務においては、経営陣が介入することはほとんどなく、チームは独自の方向性を自由に決定できます。ある意味で、経営陣はベンチャーキャピタルのような役割を果たしていると言えます。 ある経営幹部はこう表現しています：「私たちは財布の紐は緩めるが、口は閉ざしたままにしておく」と。

このような自律的な取り組みは、IBMがパーソナルコンピュータを開発した際にも見られました。フロリダ州ボカラトンの郊外にある改造倉庫で、少数のエンジニアチームがこのプロジェクトに着手したのです。 ニューヨーク州アーモンクにある本社が四半期ごとに行う企業レビューを除き、ボカラトンの開発チームは独自の裁量で業務を遂行することが認められていました。チームは、マイクロプロセッサやソフトウェアパッケージの外部サプライヤー選定など、従来とは異なる手法を採用する権限を与えられていました。

私たちの事例研究では、他にも自律性の好例を確認しています：

• 平均年齢27歳のホンダ・シティ開発チームは、経営陣から「若年層が乗りたくなるような車」を開発するよう指示を受けました。ある技術者は「全く新しいコンセプトの車を設計するため、私たちのような若手エンジニアが招集され、自由に発想を活かせる環境が与えられたことは驚くべきことです」と語っています。
• NECでPC 8000を開発したのは、もともとマイクロプロセッサの販売を担当していた少数の営業技術者チームでした。 開発チームは当初、パーソナルコンピュータに関する専門知識を一切持ち合わせていませんでした。「経営陣から『自社で製品を開発し、製造から販売、アフターサービスまで一貫して行う』という条件でプロジェクトを進める許可を得ました」と、プロジェクト責任者は当時を振り返っています。

自己超越。 プロジェクトチームは「限界」を追求し続ける終わりのない探求に没頭しているように見えます。経営陣が設定したガイドラインを出発点としながらも、独自の目標を設定し、開発プロセスを通じてその目標を絶えず高めていくのです。 一見矛盾するように見える目標を追求することで、彼らは現状を打ち破り、画期的な発見を成し遂げる方法を見出しています。

現地調査では、自己超越の好例を数多く確認しました。キヤノンのAE-1プロジェクトチームは、経営陣が設定した困難な仕様要件を満たすため、新たなアイデアを生み出しました。 同社はチームに対し、高品質で自動露出機能を備えたカメラの開発を要請しました。このカメラは小型・軽量で、操作が簡単、かつ単焦点レンズカメラの当時の相場価格より30%安価であることが求められていました。 この野心的な目標を達成するため、プロジェクトチームはカメラの設計・製造において数々の世界初となる技術革新を実現しました。テキサス・インスツルメンツ社に特注した集積回路で構成された電子制御システム、自動化と量産化を可能にしたモジュール化生産方式、 さらに、部品数を30～40%削減することに成功しました。AE-1プロジェクトチームの責任者は「従来の考え方を捨てなければならず、非常に困難な挑戦でした」と振り返りました。これに対し、別のキヤノン幹部は「当社の日常業務では、このような取り組みを日々繰り返しています」と応じました。 組織全体で日々小さな改善を重ね、社長が「基本」と位置付ける研究開発、生産技術、販売力、そして企業文化の強化に取り組んでいます。

ホンダ・シティプロジェクトチームもまた、現状を打破することで画期的な成果を上げました。チームには、資源効率と燃費性能に優れ、かつ低価格でありながら妥協のない品質を備えた、若者層向けの2つの競争力ある特徴を持つ自動車の開発が求められていました。 チームの自然な発想としては、ホンダのベストセラーモデルであるシビックの小型版を開発することでした。しかし議論を重ねた結果、チームは全く新しいコンセプトの車を開発することを決意します。当時主流だった「長く低い」デザインの概念に挑み、「短く高い」車の設計に着手したのです。 「機械は最小限に、人間の可能性を最大限に引き出す」というコンセプトへの進化は避けられないと確信したチームは、業界の常識に逆らうリスクを冒す覚悟を決めました。

多様な発想の融合。 機能分野、思考プロセス、行動パターンが異なるメンバーで構成されたプロジェクトチームが、新製品開発を推進します。例えばホンダの開発チームは、研究開発部門、生産部門、販売部門から厳選されたメンバーで構成されていました。 同社はさらに一歩踏み込み、多様な個性を持つメンバーをチームに配置しました。この多様性が新しいアイデアとコンセプトの創出を促しました。

多様なメンバー構成のチームを作ることは重要ですが、実際に相乗効果が生まれるのは、メンバー同士が交流を始めてからのことです。 富士ゼロックスは、FX-3500多機能機の開発チーム（企画、設計、生産、販売、流通、評価部門のメンバーで構成）を一つの大部屋に配置しました。 プロジェクトメンバーの一人は、この手法について次のように説明しています。「チームメンバーが全員同じ広い部屋に集まると、自然と互いの情報が共有されるようになります。 このプロセスを通じて、個人の立場だけでなく、チーム全体にとって最善または次善の策を考えるようになります。全員が互いの立場を理解すれば、自然と譲歩し合う姿勢が生まれ、相互に話し合う努力がなされるようになります。その結果、新たな取り組みが生まれるのです。」

開発フェーズの重複実施

チームの自己組織化特性により、独自の動的なリズムが生まれます。 チームメンバーはそれぞれ異なる時間軸でプロジェクトに取り組み始めます。研究開発部門が最も長期的な視野を持ち、生産部門が最も短期的な視点を持っていますが、全員が納期に間に合わせるために作業ペースを同期させる必要があります。 また、プロジェクトチームは「情報ゼロ」の状態からスタートしますが、各メンバーは市場動向や技術コミュニティに関する知見を徐々に共有していきます。その結果、チームは一つのまとまりとして機能するようになります。ある時点で、個人とチームは切り離せない一体の存在となるのです。 個人のリズムとチーム全体のリズムが重なり合い、新たな一体感が生まれます。この一体感が推進力となり、チームを前進させます。

ただし、このリズムの速さは開発の各フェーズによって異なります。最も活気に満ちているのは初期段階であり、終盤に向かうにつれて徐々に弱まっていく傾向があります。 キヤノンPC-10開発チームのメンバーは、この開発プロセスのリズムについて次のように説明しています。「コンセプトの方向性を議論する際、私たちの思考はさまざまな方向に広がり、多様な選択肢を検討します。 しかし、低コストと高信頼性の両立という課題に取り組む際には、私たちの思考は様々な視点を統合する方向に働きます。対立が生じるのは、一部が差別化を図ろうとする一方で、他の部分が統合を進めようとする場合です。 このリズムを生み出し、適切なタイミングで状態を移行させることが成功の鍵です。」

逐次的またはリレー方式のアプローチでは、プロジェクトは複数の段階を経て進行し、各段階の要件がすべて満たされた後にのみ次の段階に移行します。これらのチェックポイントはリスク管理の役割を果たします。 ただし、このアプローチでは統合作業のための余地がほとんど残されません。ある段階でボトルネックが発生すると、開発プロセス全体が遅延したり、場合によっては停止したりする可能性があります。

ホリスティック（ラグビー型）アプローチでは、各フェーズが互いに大きく重なり合うため、開発プロセス全体を通じて生じる「振動」や「ノイズ」を吸収することができます。ボトルネックが発生した場合、当然ながらノイズのレベルは上昇しますが、プロセスが突然停止することはありません。 チームはそれでも前進し続けることができます。

富士ゼロックスは親会社からPPPシステム（図1のタイプA参照）を継承しましたが、2つの点でこれを改良しました。第一に、フェーズの数を6段階から4段階に削減するため、一部のフェーズを再定義し、それらを統合しました。 第二に、従来の直線的・逐次的なシステムを、いわゆる「刺身」システムへと変更しました。刺身とは、生魚の切り身を皿に盛り付け、互いの端が重なり合うように配置したものです（図2参照）。

図2 富士ゼロックスの製品開発スケジュール

「刺身」方式では、プロジェクトメンバー間だけでなく、サプライヤーとの連携も密接に行う必要があります。FX-3500プロジェクトでは、当初からサプライヤーをプロジェクトに参画させ（最終的には製品の90%の部品を供給してもらうことになりました）。 両社は定期的に互いの工場を訪問し、情報のやり取りを常時行える体制を維持していました。このようなプロジェクトチーム内外およびサプライヤーとの積極的な情報交換と透明性の確保が、開発のスピードと柔軟性を高めています。 富士ゼロックスは、従来モデルの開発期間38ヶ月から、FX-3500では29ヶ月へと短縮することに成功しました。

もし刺身が富士ゼロックスのアプローチを象徴するなら、ラグビーはホンダのアプローチを説明しています。ラグビーチームと同様に、ホンダの中核プロジェクトメンバーは最初から最後まで一貫して同じ体制を維持し、すべての工程を統合する責任を担っています。

リレー方式のPPPシステムでは、重要な問題が通常、各チームがプロジェクトを次のチームに引き継ぐ段階で発生します。ラグビー方式では、この問題をフェーズ間の連続性を維持することで解消しています。

オートボーイプロジェクトでは、各工程間の連携も非常に密に行われました。キヤノンの設計エンジニアたちは、設計が当初の意図通りに実現されるよう、プロセス全体を通じて細心の注意を払い続けました。 生産部門の担当者が設計部門の領域に介入し、設計が量産規模の経済性に適合していることを確認しました。

この重複アプローチには、長所と短所の両方が存在します。より迅速な開発と柔軟性の向上は「ハード」な利点です。しかし、この手法には人材管理に関連する「ソフト」な利点も含まれています。 この重複アプローチにより、責任の共有と協力関係が強化され、関係者の関与とコミットメントが促進され、問題解決への意識が高まり、自発的な行動が促され、多様なスキルが育成され、市場動向への感度が向上します。

この手法の明らかな欠点は、集中的なプロセス管理が必要となる点にあります。具体的には、プロジェクトチーム全体との円滑なコミュニケーション、サプライヤーとの緊密な連携、複数の代替計画の策定、そして予期せぬ事態への対応などが課題として挙げられます。 このアプローチは同時に、チーム内の緊張と対立を増大させる要因にもなります。あるプロジェクトメンバーが的確に指摘したように、「開発部門の人間が100個中1個の不良率を許容できると考えているなら、それはプロジェクトを進める明確なサインです」。 しかし生産部門の担当者が「100個中1個でも不良品があればやり直しだ」と主張すれば、最初からやり直さなければなりません。このような認識のズレが対立を生むのです。」

工程の重複化は、従来の分業体制の概念も覆します。分業体制は、管理部門が明確にタスクを分担し、プロジェクトメンバー全員が自分の役割を把握し、個別に評価されるタイプAのシステムにおいて効果的に機能します。 タイプBまたはCのシステムでは、企業は「共有型分業」と呼ばれる手法を採用しています。これは、各チームメンバーがプロジェクトのあらゆる側面に対して責任を感じ、実際に作業に携わることができる仕組みです。

マルチラーニング

プロジェクトチームメンバーが外部の情報源と密接に連携しているため、市場環境の変化に迅速に対応できます。チームメンバーは継続的な試行錯誤を繰り返すことで、検討すべき選択肢の数を徐々に絞り込んでいきます。 また、幅広い知識と多様なスキルを習得することで、様々な問題に迅速に対応可能な多才なチームを構築できます。

このような実践を通じた学習は、2つの次元で現れます：複数のレベル（個人、チーム、企業全体）および複数の機能領域にわたって行われるものです。私たちはこの2つの次元の学習を「多層学習」と呼んでいます。

多層的学習。 個人レベルでの学習には多様な方法があります。例えば3M社では、エンジニアが業務時間の15%を「夢の追求」に充てることを奨励しています。キヤノン社では、仲間からのプレッシャーを活用して個人の学習を促進しています。 PC-10プロジェクトの設計エンジニアは次のように語っています。「私の上司や同僚の中には、非常に熱心に勉強している人たちがいます。彼らの読書量には到底及びません。そこで私は、時間があるときにはデパートのおもちゃ売り場に数時間滞在し、最新のトレンドを観察するようにしています」 私は市場で売れている商品を観察し、玩具業界で使用されている最新のガジェットをチェックしています。これらは後々、何らかのヒントを与えてくれるかもしれませんから。」

グループレベルでの学習も積極的かつ体系的に行われています。例えばホンダでは、シティプロジェクトチームがコンセプト開発段階で行き詰まった際、数名のメンバーを3週間にわたりヨーロッパに派遣しました。 彼らに与えられた指示は「ヨーロッパで起きていることを観察してくる」というシンプルなものでした。そこで彼らが出会ったのは、数十年前にイギリスで開発された小型車「ミニ・クーパー」であり、この車は彼らの設計思想に大きな影響を与えることになりました。

PC-10コピー機の開発期間中、キヤノンの開発チームメンバーは本社のプロジェクトルームを離れ、近隣のホテルで複数回の会議を開催しました。初期の会議では、プロジェクトチーム全員が設計部門と生産部門の代表者からなる小グループに分かれました。 各小グループには、主要部品1点あたりのコストを算出し、そのコストを3分の1削減する方法を検討するよう指示が出されました。「すべての小グループが同じ課題と期限を共有していたため、やむを得ない状況でした」と、プロジェクトメンバーの一人は当時を振り返ります。このような環境下で、学習は急速に進展しました。

企業レベルでの人材育成は、全社的な運動やプログラムを確立することで最も効果的に実現できます。例えば富士ゼロックス社では、総合品質管理（TQC）運動を基盤として、企業文化の変革を推進しました。 TQC（総合品質管理）は、組織全体の品質と生産性の同時向上、市場志向、コスト削減、および業務簡素化に対する意識を高めるために設計されました。 これらの目標を達成するため、組織全体のメンバーが統計的品質管理や価値工学といった手法の基礎を習得する必要がありました。

ヒューレット・パッカード社は、より市場志向型の企業を目指す一環として、マーケティング研修を4段階に分けて実施するプログラムを開始しました。現在、同社は著名な学者や経営コンサルタントを招き、マーケティングに関する知見を全社的に普及させています。 また、消費財業界から取り入れた手法――フォーカスグループインタビュー、定量的市場調査、テストマーケティングなども活用しています。 さらに同社は、社内に「マーケティング専門部門」を新設し、「技術者による技術者のための企業から、よりマーケティング志向の強い企業への変革」を加速させています。

多角的な学習アプローチ。 専門家には専門分野以外の分野でも経験を積むことが推奨されています。具体的には以下のような取り組みが行われています：

• エプソン初のミニプリンターを開発したプロジェクトメンバーは全員、当初は電気工学の知識がほとんどない機械系エンジニアでした。そこでプロジェクトチームのリーダーである機械系エンジニアも、母校の研究機関に研究員として戻り、2年間電気工学を学びました。 彼はプロジェクト進行中にこれらの取り組みを行いました。 ミニプリンタープロジェクトが完了する頃には、プロジェクトメンバー全員が電子工学に関する十分な知識を身につけていました。リーダーは「私は社員に対し、2つの技術分野と設計やマーケティングといった2つの業務分野に精通するよう指導しています。当社のような技術志向の企業であっても、市場動向を予測する能力がなければ成功は望めません」と述べています。
• NECのPC 8000開発チームは、電子デバイス事業部の営業技術者で構成されていました。 同社初のパーソナルコンピュータ開発に必要なノウハウの多くは、PC 8000の2年前に発売したコンピュータキット「TK 80」の開発・市場投入を通じて蓄積されました； さらに、秋葉原の中心部にあるNECサービスセンター「BIT-IN」に約1年間、週末も含めて常駐し、アマチュアユーザーと交流しながらユーザー視点を学びました。

これらの事例は、多分野にわたる学習が企業の総合的な人材育成プログラムにおいて果たす重要な役割を示しています。従業員の自発性と実践を通じた学習を促進し、常に最新の動向を把握できるようにするものです。 これはまた、組織変革を可能にする風土づくりの基盤としても機能します。

企業ラグビーの試合結果

すでに新製品開発のスピードアップに取り組んでいる企業もあります。例えば新型コピー機「9900」は、...

繊細な制御技術

プロジェクトチームは基本的に自主性を尊重されますが、完全に自由というわけではありません。経営陣は、不安定さや曖昧さ、緊張が混乱に発展しないよう、適切なチェックポイントを設けています。同時に、創造性や自発性を阻害するような過度な統制も避けています。 その代わりに重視されているのは、「自己管理」「仲間同士の相互圧力による統制」、そして「愛に基づく統制」であり、これらを総称して「繊細な統制」と呼んでいます。

新製品開発プロセスにおける「繊細な管理」は、以下の7つの方法で実施されます：

1. プロジェクトチームに適した人材を選定するとともに、チーム内の力学的変化を監視し、必要に応じてメンバーの追加・削除を行います。「極端な革新主義に傾いた場合には、より経験豊富で保守的なメンバーをチームに加えます」とホンダの幹部は述べています。「プロジェクトメンバーの選定には慎重に時間をかけて検討します」 チームメンバーの性格特性を分析し、彼らが互いにうまくやっていけるかどうかを確認します。私たちの共通の価値観のおかげで、ほとんどの人がうまく協力し合えています。」
2. 富士ゼロックスのように、オープンな職場環境を整備すること。
3. エンジニアに現場に出て、顧客や販売代理店の声に耳を傾けるよう奨励しています。「設計エンジニアは時に安易な方法に走りがちですが、顧客の意見を真摯に受け止め、その要求に応える方法を模索することが重要です」と、富士ゼロックスのエンジニアは述べています。
4. グループ全体の業績に基づく評価・報酬制度を導入しています。例えばキヤノンでは、PC-10プロジェクトで開発された製品の特許をグループ単位で出願しています。
5. 開発プロセス全体を通じてリズムの変化を適切に管理すること。前述の通り、開発の初期段階では最も活発なリズムが見られ、終盤に向けて徐々に落ち着いていきます。
6. ミスを許容し、事前に予測すること。ホンダの技術者たちはよく「1%の成功は、99%の失敗によって支えられている」と口にします。ブラザーの研究開発部門責任者は「若手技術者が多くの失敗を経験するのは当然のことです」と述べています。 重要なのは、早期に誤りを発見し、直ちに是正措置を講じることです。そのため、私たちは試作工程のサイクルタイム短縮に取り組んできました。」3Mの幹部はこう述べています。「私たちは成功からよりも、失敗からより多くのことを学んでいると考えています。」 これは「簡単にミスをしてもいい」という意味ではありません。しかし、もしミスを犯すのであれば、創造的な方法で行うことが望ましいのです。」
7. サプライヤーの自主性を促すことが重要です。設計段階から早期に関与させることは正しいアプローチですが、プロジェクトチームはサプライヤーに具体的な指示を出すべきではありません。 ゼロックスが学んだように、サプライヤーは問題の内容を明確に説明され、部品供給方法について自ら決定できる場合に、より優れた成果を上げます。

知識の移転

組織横断的・機能横断的な知識蓄積への取り組みは、学習プロセスの一側面に過ぎません。私たちが観察したところでは、プロジェクトメンバーはグループ外の他者へも学習成果を伝達しようとする強い意欲を示していました。

学習内容の後続の新製品開発プロジェクトや組織内他部門への移転は、定期的に行われています。調査対象企業のいくつかでは、主要メンバーを後続プロジェクトに配置する「浸透」方式によってこの移転が実現していました。 ホンダの幹部は次のように説明しています。「工場が稼働し、初期段階のクレームが解決されれば、プロジェクトチームは解散し、少数の担当者のみがフォローアップ業務を継続します。 優秀な人材は限られているため、彼らをすぐに別の重要プロジェクトに投入します」と述べています。

組織内では、プロジェクト活動を標準化することで知識が伝達される場合もあります。例えばキヤノンのオートボーイプロジェクトでは、実施したレビュー手法が後のプロジェクトで採用される形式として確立されました。 チームメンバーの一人が回想しています：「私たちは月に1回程度、進行中の個別サブプロジェクトについて情報交換を行い、3ヶ月に1回程度、より広い視点からプロジェクト全体について議論するミーティングを開いていました。 この手法は後に制度化され、PC-10ミニコピー機プロジェクトから採用された月次・四半期ごとの進捗レビューとして定着しました。」

当然ながら、企業は成功から得た教訓を組織的に定着させようとします。IBMは、外部協力を得て13ヶ月で完了したパーソナルコンピュータ開発プロジェクトの手法を、全社的に導入しようとしています。

ヒューレット・パッカード社では、パーソナルコンピュータ部門が全社的な新製品開発・販売手法の改革を進めています。従来、同社は特定顧客向けに専用設計した製品を高価格で販売する手法で知られていました。 しかし同社は最近、静音設計のインクジェットプリンター「ThinkJet」を低コストで量産可能な仕様に改良し、低価格戦略を採用しました。発売からわずか6か月で、同製品は低価格帯市場の10％シェアを獲得するまでに成長しました。 ヒューレット・パッカード社は、ThinkJetの設計と価格設定から得た知見をミニコンピュータ製品ラインに応用し始めました。ThinkJetを市場投入して数ヶ月以内に、同社は幅広い企業向け市場向けに、手頃な価格のミニコンピュータシステムを発売しました。

ただし、制度化が進みすぎると、それ自体が新たなリスク要因となる場合があります。過去の成功事例から得た教訓を伝承したり、成功事例に基づいた標準手順を確立したりすることは、外部環境が安定している場合には有効です。 ただし、環境の変化によって、こうした教訓がすぐに時代遅れになってしまうこともあります。

多くの企業が、従来の成功体験から脱却する試みを行ってきました。過去の教訓を「忘れる」ことは、開発チームが外部環境の変化に柔軟に対応し続けるために有効です。また、より段階的な改善を進めるための原動力にもなります。

学習の解除は主に環境の変化によって引き起こされますが、中には意図的に学習の解除を行う企業もあります。以下にいくつかの事例を紹介します。

• エプソンの戦略は、次世代モデルを市場投入と同時に開発段階に入れることです。同社はプロジェクトチームに対し、次世代モデルは現行モデルよりも少なくとも40%の性能向上を実現しなければならないと指示しています。
• ホンダが3代目シビックを開発していた際、プロジェクトチームは従来の部品をすべて廃棄し、ゼロからの再設計を選択しました。車両が一般公開される際には、プロジェクトメンバーの要望により、新型部品がすべて車両の横に展示されました。 この車両は1984年に日本カー・オブ・ザ・イヤーを受賞しました。
• 富士ゼロックスは、FX-3500で初めて導入した「刺身方式」をさらに洗練させました。この手法を採用した当初と比較して、現在の新製品開発に必要な総人員数は半分に削減されています。また、製品開発サイクルも4年から24ヶ月へと大幅に短縮されました。

いくつかの制約事項

いくつかの注意点を述べておく必要があります。製品開発における包括的アプローチは、あらゆる状況で有効とは限りません。以下のような本質的な制約が存在します：

• この開発手法では、開発プロセス全体を通じて全プロジェクトメンバーに多大な努力が求められます。ピーク時には月100時間、それ以外の期間でも60時間に及ぶ残業が発生することもあります。
• この手法は、画期的な革新を必要とするブレークスルー型プロジェクトには適用できない場合があります。特にバイオテクノロジーや化学分野では、この制約がより顕著に現れる可能性があります。
• 航空宇宙産業のような大規模プロジェクトには適用が難しい場合があります。プロジェクトの規模が大きすぎるため、対面での詳細な議論が制限されるからです。
• この手法は、製品開発を天才的なリーダーが主導し、自ら発明を行い、下位メンバー向けに明確に定義された仕様書を策定するような組織には適用できない場合があります。

本研究の限界点として、調査対象範囲の制約が挙げられます。サンプル数は数社に限定されており、調査結果は主に日本における製品開発プロセスの管理手法を観察した結果に基づいています。したがって、一般的な結論を導く際には慎重な判断が必要です。 しかし、米国において新たな製品開発アプローチが受け入れられつつある現在、この2つの国の違いは、質的な差異というよりもむしろ程度の差に過ぎないと言えるかもしれません。

マネジメント上の示唆

環境変化――競争の激化、細分化したマスマーケット、製品ライフサイクルの短期化、技術の高度化と自動化――により、企業は従来の製品開発手法を見直す必要に迫られています。 数ヶ月遅れて市場に投入された製品は、簡単に数ヶ月分の回収期間を失う可能性があります。 「隣のベンチ症候群」（隣の同僚に『どんな製品が欲しいか』と尋ねて設計を進める傾向）に陥った技術者が設計した製品は、市場の柔軟な要求に応えられない可能性があります。

ラグビーというスポーツ

ラグビーユニオンの魅力の一つは、その戦術が無限に多様であることです。チームが採用しようとする戦術がどのようなものであれ、...

スピードと柔軟性を実現するために、企業は製品開発プロセスを従来とは異なる方法で管理する必要があります。以下の3種類の変更を考慮することが重要です。

第一に、企業はこのプロセスを促進できるマネジメントスタイルを採用する必要があります。経営陣は当初から、製品開発が直線的かつ静的なプロセスで進行することは稀であると認識しなければなりません。これは反復的で動的な試行錯誤のプロセスなのです。 このようなプロセスを管理するためには、企業は高度に適応性のあるマネジメントスタイルを維持する必要があります。

プロジェクトは完全に合理的かつ一貫した方法で進行するわけではないため、適応力が特に重要です。例えば以下のような状況を考えてみてください：

• 経営陣は意図的に目標を広範に設定し、曖昧さを許容することで試行錯誤を促します。しかし同時に、挑戦的な目標を掲げ、組織内外に緊張感を生み出します。

• 多様性を拡大させるプロセス（差別化）と縮小させるプロセス（統合）は、開発サイクルの重複する各段階を通じて進行します。 ただし、コンセプト開発段階ではこの「差別化」の傾向が顕著になり、その後の開発段階では「統合」の要素が次第に強まっていきます。

• 運用上の意思決定は段階的に行われますが、重要な戦略決定は可能な限り先送りされ、市場からの直前のフィードバックに対してより柔軟な対応が可能となるように配慮されています。

マネジメントは開発プロセス全体を通じて微妙な形で統制を行うため、これら一見矛盾する目標が完全な混乱を招くことはありません。この微妙な統制は、プロジェクトチームの自己組織化的な性質とも整合性が取れています。

第二に、従来とは異なるタイプの学習が求められます。従来のアプローチでは、高度な専門性を持つスペシャリスト集団が新製品開発を担当していました。技術的な専門知識を持つエリート層が主に学習を担っていたのです。 知識は個人単位で蓄積され、特定の狭い領域に集中的に習得されます――これを私たちは「深い学び」と呼んでいます。

これに対し、新しいアプローチ（その極端な形態）では、非専門家が製品開発を担当します。彼らは業務を通じて必要な知識とスキルを習得することが奨励されます。 専門家とは異なり、非専門家は1％のミスも許容できない状況とは異なり、現状に挑戦する意欲を持っています。 ただし、これを実現するためには、経営のあらゆる分野、組織の各階層、機能別専門領域、さらには組織の境界を越えて、幅広い知識を蓄積する必要があります。 このような幅広い知識の習得は、分業体制を効果的に機能させるための必須条件となります。

第三に、新製品開発には従来とは異なる使命を与えるべきです。多くの企業ではこれを主に将来の収益源を生み出す手段として扱っていますが、一部の企業では組織変革を促す触媒としての役割も果たしています。 例えばパーソナルコンピュータプロジェクトは、IBMの企業文化そのものを変革したと言われています。ヒューレット・パッカードのパーソナルコンピュータ部門から生まれたThinkJetなどのプロジェクトも、同社の技術主導型文化を大きく変容させました。

どの企業も、特に危機的状況ではない平常時において、組織全体で変革に取り組むことは容易ではありません。しかし、プロジェクトチームの超越的な性質と、メンバーが取り組む慌ただしい作業ペースが、組織全体に危機意識や緊急性を喚起する役割を果たします。 したがって、企業にとって戦略的に重要な開発プロジェクトは、平時であっても戦時さながらの緊迫した環境を作り出すことができます。

組織全体に影響を及ぼすような変革も、特に日本に多い年功序列型の高度に構造化された企業においては、実施が困難です。 平時には実行が難しい型破りな施策も、戦時下であれば正当化されやすくなります。そのため、経営陣は有能な管理職を異動させたり、非常に若い技術者をプロジェクトに配置したりしても、大きな抵抗に遭うことなく進めることが可能です。

プロジェクトチームが結成されると、その存在感が高まる傾向にあります。これは「厳選されたメンバーである」という認識、「トップから無条件の支援を受けて新たなものを創造している」という正当な権限、そして「危機的状況の解決に取り組んでいる」という使命感によるものです。 プロジェクトメンバーが様々な部門から参加し、企業の従来の領域を超える戦略的イニシアチブを主導することで、組織変革の原動力となります。また、彼らの知識が後続プロジェクトに継承されていくことも重要な効果です。

米国企業であれ日本企業であれ、多国籍企業が活動する環境は近年劇的に変化しています。現代のグローバル市場で効果的に競争するための競争ルールも同様に変化しているのです。 多国籍企業は製品開発において迅速性と柔軟性を実現する必要があります。そのためには、試行錯誤と実践を通じた学習を多用する動的なプロセスを採用しなければなりません。現代において私たちが必要としているのは、絶え間ない変化の時代における継続的なイノベーションです。

1. ブーズ・アレン・アンド・ハミルトン社の調査結果は、スーザン・フレイカーによる記事「ハイテク時代における高速経営」（『フォーチュン』誌、1984年3月5日号、38ページ）で報告されています。

2. 例えば、イリヤ・プリゴジン『存在から生成へ』（カリフォルニア州サンフランシスコ：フリーマン、1980年）、エリック・ヤンチュ『進化の統合原理』（エリック・ヤンチュ編『進化的ビジョン』収録、コロラド州ボルダー：ウェストビュー・プレス、1981年）などをご参照ください。 デベンドラ・サハル「自己組織化の統合理論」『サイバネティクス学会誌』1979年4月～6月号、127ページも参照。このほか、籠野到・野中郁次郎・榊原清成・奥村昭博『戦略型対』 『進化型マネジメント：日米の戦略と組織構造の比較研究』（アムステルダム：ノース・ホランド、1985年）